Site-archief
BLOG: “Hoe kan ik ervoor zorgen dat mijn bedrijf blijft bestaan generatie na generatie?”
Van die vraag liggen heel wat eigenaars van familiebedrijven ’s nachts wakker. En terecht. Want slechts één op de tien familiebedrijven schopt het succesvol tot de derde generatie. Hoe komt het dat het eigenlijk zo moeilijk is om een familiebedrijf succesvol te laten voortbestaan generatie na generatie?
Een mogelijke verklaring ligt in de mate van marktgeoriënteerdheid van het familiebedrijf. Deze verandert namelijk als een nieuwe generatie het roer overneemt.
Marktgeoriënteerdheid is de verzamelnaam voor het verzamelen van marktkennis omtrent huidige en toekomstige klantenbehoeften, het verspreiden van deze kennis doorheen het bedrijf en het reageren op deze kennis door oplossingen te ontwikkelen. De generatie die de controle heeft over het management van het bedrijf heeft een enorme invloed op de werking van het familiebedrijf, en zo ook op het niveau van marktgeoriënteerdheid.
Uit een onderzoek van het Strategisch Innoveren team (A study of the relationships between generation, market orientation, and innovation performance in family firms – gepubliceerd in Family Business Review) blijkt dat het niveau van marktgeoriënteerdheid daalt wanneer de eerste generatie het familiebedrijf heeft overgedragen. Dit is nefast voor het familiebedrijf aangezien marktgeoriënteerdheid een enorme invloed heeft op het succes van een bedrijf, zeker in deze tijden van snelveranderende behoeften en trends. Een hoge mate van marktgeoriënteerdheid zou dus net kunnen bijdragen aan de succesvolle voortzetting van het familiebedrijf, maar familiebedrijven lijken marktgeoriënteerdheid net te verwaarlozen nadat het familiebedrijf is overgedragen naar een latere generatie.
Er zijn verschillende verklaringen voor deze daling in marktgeoriënteerdheid wanneer een volgende generatie aan het roer van het familiebedrijf staat. Allereerst kan een familiebedrijf dat overgedragen is naar een volgende generatie meestal steunen op een solide klantenbasis. Hierdoor hoeft een familiebedrijf niet zozeer op zoek te gaan naar nieuwe kennis om zijn prestatie te onderhouden. Ten tweede wordt er ook gesteld dat latere generaties nog meer gefocust zijn om het familievermogen veilig te houden waardoor ze minder risico’s nemen en minder proactief gedrag vertonen. Beide aspecten zorgen ervoor dat marktgeoriënteerdheid lager op het prioriteitenlijstje staat van familiebedrijven die geleid worden door een latere generatie.
Dus als een eigenaar van een familiebedrijf een betere nachtrust wil hebben, zal hij het belang van marktgeoriënteerdheid moeten beseffen, en nog belangrijker, ook zijn opvolgers van dit belang moeten overtuigen.
Geschreven door Lien Beck
Wilt u meer lezen over dit onderwerp? Volgende artikels kunnen van nut zijn:
“A study of the relationships between generation, market orientation, and innovation performance in family firms” van Lien Beck, Wim Janssens, Marion Debruyne, Tinne Lommelen http://managementink.wordpress.com/2011/06/15/a-study-of-relationships-in-family-firms/
“A Resource-Based View and Market Orientation Theory Examination of the Role of “Familiness” in Family Business Success” van John Tokarczyk, Eric Hansen, Mark Green, Jon Down http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1741-6248.2007.00081.x/full
“Family Business and Market Orientation: Construct Validation and Comparative Analysis” van Miles A. Zachary, Aaron McKenny, Jeremy Collin Short, G. Tyge Payne http://fbr.sagepub.com/content/24/3/233.short
BLOG: Waarom nemen KMO’s deel aan Strategisch Innoveren?
KMO’s nemen niet allemaal voor dezelfde reden deel aan het project Strategisch Innoveren. Soms zit de KMO in nauwe schoentjes maar het kan even goed zijn dat de KMO te snel gegroeid is. Beide KMO’s hebben bijgevolg in het verleden onvoldoende tijd gehad om stil te staan bij hun strategie. Het unieke van de SI-methodiek zit erin dat ze ieder soort behoefte kan bedienen. De onderstaande vijf situaties/behoeftes zijn de meest geciteerde redenen voor deelname aan Strategisch Innoveren.
1) Het ontwikkelen/versterken van haar innovatiecapaciteit
Het betreft gezonde bedrijven met een stabiele groei, vaak met verschillende succesvolle acquisities en reorganisaties in het verleden. Deze bedrijven beogen met de consultancy interventies beter gestructureerde organisaties die goed aangesloten zijn op hun omgeving om hun expertise optimaal te benutten.
2) Het vinden van een manier om innovatie te gebruiken als belangrijke differentiator
De tweede groep KMO’s neemt deel omdat ze in een moeilijke situatie zitten en hopen om in innovatie een differentiator te vinden. Verbeteren van of investeren in hun innovatiecapaciteit zou hen moeten toelaten om competitiever te worden in hun product/marktcombinaties.
3) Het onder controle krijgen van haar sterke groei om optimaal van haar innovatiecapaciteit te kunnen profiteren
De derde groep KMO’s neemt deel omdat ze te snel groeien. Ze hopen om ondersteuning te krijgen voor het beter beheersen van hun groei om zo op een gecontroleerde manier optimaal voordeel te halen uit hun expertise.
4) Het grijpen van specifieke kansen door de aanwezige kennis toe te passen op nieuwe toepassingsgebieden
De vierde groep neemt deel omdat ze hun huidige innovatiecapaciteit volledig wil benutten door het vinden en introduceren van nieuwe toepassingen (producten of diensten) in bestaande en nieuwe markten. Deze bedrijven nemen voornamelijk deel om een duidelijker zicht te krijgen op nieuwe kansen en starten met een strategie om toegang te verkrijgen tot interessante nieuwe segmenten.
5) Het valideren van huidige strategie door derden
De laatste groep van KMO’s neemt deel aan Strategisch Innoveren om hun zelfgeformuleerde strategie te laten valideren door derden. Dat gebeurt binnen de context van het project, door ervaren consultants. De bedrijven willen vooral een externe mening over keuzes waar ze voor staan.
Kijkend naar de reden van deelname van de onderstaande 105 KMO’s (deelnemers eerdere Strategisch Innoveren-projecten), moet men vaststellen dat het project fungeert als aanjaagproject of stimulator van innovatie. Het zijn vooral bedrijven die hun positie willen versterken, extern laten valideren of zichzelf verder willen ontwikkelen, die in dit project stappen. In mindere mate wordt het project gebruikt als reddingsboei voor bedrijven in zwaar weer.
Vind ik leuk:
BLOG: To cloud or not to cloud? That is the question!
Geert Van Peteghem, CEO van ECM² België wat zich richt op de hardware en software voor informatie infrastructuren, blogt op 13 oktober in De Standaard over ‘cloud computing’. Om te voorkomen dat dit voor u gelijk staat aan onheilspellende donkere wolken, volgen hier de hoofdpunten uit zijn toelichting en hoe zich dit verhoudt tot innovatie binnen uw bedrijf.
Bij cloud computing gebeuren gedeeltelijke of volledige opslag, verwerking, beveiliging en beheer van gegevens niet langer binnen het eigen datacenter van een onderneming, maar in een datacenter dat uitgebaat wordt door een derde partij. Bedrijven moeten dan zelf minder investeren in hard- en software, of in personeel om die hard- en software te beheren. Een belangrijke keuze die ondernemingen moeten maken, is welke delen van hun informatica-infrastructuur, computerprogramma’s en bedrijfsinformatie ze uitbesteden, en welke ze intern houden. Veel meer dan een technologische keuze is dat een psychologisch en menselijk vraagstuk, aldus de topman van ECM² België. Laten we de routinezaken, die doorgaans veruit het meest tijdrovend zijn, door ons eigen personeel doen en besteden we hun taken uit die tot innovatie moeten leiden waarmee ons bedrijf zich kan onderscheiden van concurrenten? Of houden we de innovatie bij ons en laten we een externe partij de routineklussen afhandelen? Een deel van het antwoord op die vragen heeft te maken met de waarde die bedrijven zelf hechten aan de informatica-afdeling. Wat is de toegevoegde waarde die informaticatoepassingen voor de bedrijfsvoering hebben? Daar hangt van af hoeveel budget je aan informatica wilt besteden en waar je de meeste tijd aan laat besteden, aan routinezaken of aan innovatie.
Overstappen van een ingeburgerde manier van werken naar een nieuwe werkwijze is altijd moeilijk. Dat verklaart ook waarom bedrijven momenteel weigerachtig of aarzelend staan tegenover de switch naar een model van cloud computing. Bedrijven hebben vaak nog koudwatervrees om over te schakelen op die nieuwe manier van werken. Ze hebben jarenlang in een eigen informatica-infrastructuur geïnvesteerd en ze denken dat het toch zonde zou zijn om die bij het groot huisvuil te zetten. Daarbij heerst er angst of gegevens buitenshuis wel goed beschermd zouden zijn. Maar aldus de CEO in zijn Blog bestaat de technologie om beveiligde cloud computing te verzekeren.
De keuze is moeilijk maar ook de IT–sector maakt het niet makkelijk. Geert van Peteghem geeft toe dat de informaticasector goochelt met termen als ‘private cloud’, ‘public cloud’ en ‘hybrid cloud’. En onderling verschillen de aanbieders vaak ook nog in de inhoudelijke invulling van die termen. Daarbij wordt het ook al te vaak voorgesteld alsof alles vandaag al mogelijk is. Kortom, het is zeker iets van morgen maar wel iets om mee te nemen in uw strategische keuzes van vandaag.
Meer nieuwsberichten vindt u in ons nieuwsarchief
